科龍，這個一直倍受關(guān)注的家電名企，經(jīng)歷了陣痛和轉(zhuǎn)型后，迎來了屬于她的春天。無疑，多品牌營銷戰(zhàn)略的成功運(yùn)用，居功至偉。其實(shí)，在改制之前，科龍的多品牌戰(zhàn)略，一直處于飄搖動蕩之中，許多享譽(yù)世界的跨國咨詢公司比如羅蘭貝格等都為此把脈，結(jié)果卻是“風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去”。由此，科龍陷入了品牌戰(zhàn)略選擇的痛苦之中，從羅蘭貝格給科龍制定的“2+X”多品牌戰(zhàn)略到的“3-2-1”的單一品牌戰(zhàn)略，再回歸到現(xiàn)在的多品牌戰(zhàn)略，經(jīng)歷了“獨(dú)上高樓，望盡天涯路”后，

　　在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌，具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。以冰箱、空調(diào)等制冷家電為主業(yè)的科龍公司由此形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。

　　很多媒體到科龍采訪時，都會問及她的多品牌運(yùn)作。的確，這里面有著值得玩味的故事。因?yàn)椋�科龍不同于寶潔和�?lián)合利華，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍不自覺的走上了多品牌之路，是歷史，讓科龍第一個扛起了多品牌運(yùn)作的大旗，當(dāng)然，截今為止，也是唯一的一個。

　　科龍的多品牌運(yùn)作，從一開始就受到了業(yè)界的普遍關(guān)注，許多業(yè)內(nèi)人士指出，在多品牌的運(yùn)作過程中，存在著資源分散，平均用力的問題。的確，科龍也為之苦惱過，而且在科龍高層中一度產(chǎn)生過放棄多品牌戰(zhàn)略的想法。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。

　　眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風(fēng)雨與陽光，成就了容聲在消費(fèi)者心中良好的知名度和美譽(yù)度。2002年，在國務(wù)院發(fā)展研究中心出具的一份調(diào)研報(bào)告中，容聲品牌的知名度、美譽(yù)度、第一提及率和潛在購買用戶的指標(biāo)，高居行業(yè)首位。

　　那么，既然歷史將容聲這個品牌拭亮了，為什么又增加科龍呢？這是因?yàn)椋�科龍公司在改制之前屬于容桂�?zhèn)政府，具體來講，應(yīng)該是容聲電器集團(tuán)，屬于集體所有制經(jīng)濟(jì)體制。 容聲商標(biāo)的所有權(quán)不歸屬上市公司，而是鎮(zhèn)政府。在這個前提下，當(dāng)時科龍的高層就決定發(fā)展“科龍”這個品牌。無庸諱言，科龍既是企業(yè)的品牌，又是產(chǎn)品（冰箱、空調(diào)）的品牌。在歷史發(fā)展過程中，科龍不自覺的將容聲定位為大眾型品牌，而科龍作為一個高端品牌，可以說，科龍將所有尖端前沿的技術(shù)都運(yùn)用在科龍冰箱和科龍空調(diào)上了�！翱萍嫉木摭垺保�這是潘寧時代留下的財(cái)富，至今仍然享用。因此，科龍便一直默默的承擔(dān)著家電行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的角色，也代表了中國制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。但其企業(yè)文化中的務(wù)實(shí)與低調(diào)，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費(fèi)，沒有在消費(fèi)者心中形成明確的定位。

　　華寶呢，作為中國最早的空調(diào)品牌，曾經(jīng)在空調(diào)市場獨(dú)占鰲頭。但隨著市場競爭的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調(diào)市場上風(fēng)生水起。由于體制的羈絆，華寶逐漸失去了當(dāng)年的銳氣與優(yōu)勢。在順德市政府的安排下，98年，科龍并購華寶，但華寶的所有權(quán)不屬于科龍。

　　而康拜恩，這個帶著洋味的新品牌，涵蓋了冰箱、空調(diào)和小家電等領(lǐng)域。在2002年底推出，甫一上市，便在消費(fèi)者和經(jīng)銷商層面掀起狂瀾。這個針對中低端市場的品牌，已經(jīng)在市場上攻城掠池，極具威懾力。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的報(bào)告顯示，康拜恩冰箱已經(jīng)串升至行業(yè)第五位。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，康拜恩是中國家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)物，亦是科龍成本領(lǐng)先優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。

　　由是觀之，科龍多品牌是在歷史發(fā)展過程中形成的，并非開始時的選擇。是歷史讓科龍第一個扛起了多品牌運(yùn)作的大旗。

　　科龍的多品牌戰(zhàn)略，經(jīng)歷了較長時間的彷徨與迷茫，有人說，科龍的多品牌戰(zhàn)略是在歷史的陣痛中分娩出來的。這其中交織著科龍不同時代的變遷和高層迭換帶來的迷茫。

　　眾所周知，科龍電器的發(fā)展是以“容聲”品牌的發(fā)展壯大為基礎(chǔ)的。 “容聲”是原容奇廣播器材廠的品牌，寓意為“容奇之聲”。改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標(biāo)成為“容聲”小家電產(chǎn)品的商標(biāo)。商標(biāo)所有權(quán)歸其所有。1983年，容奇鎮(zhèn)政府成立冰箱試制組，開始生產(chǎn)冰箱，沿用“容聲”商標(biāo)。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長， “容聲容聲，質(zhì)量取勝”廣告語深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1991年至1998年，容聲冰箱連續(xù)八年保持產(chǎn)銷量全國第一，成為科龍電器的主要利潤來源。99年1月，容聲商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。

　　據(jù)悉，在科龍品牌剛推出的幾年中， “科龍”品牌未能達(dá)到所期望的形象和知名度。隨著“科龍”企業(yè)形象的上升，“科龍空調(diào)”的銷量出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并逐漸成為空調(diào)業(yè)的強(qiáng)勢品牌。1999年，科龍集團(tuán)推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場份額�？讫堧娖饕浴翱讫垺逼放聘淖兞似放撇荒塥�(dú)有的狀態(tài)，樹立品牌高檔形象，建立和保護(hù)自有的品牌資產(chǎn)，為其參與國際競爭做出了準(zhǔn)備。99年12月，科龍商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。

　　“華寶空調(diào)”是1998年新加盟科龍的品牌。該品牌在空調(diào)市場經(jīng)營多年，有著很好的市場基礎(chǔ)和較高的品牌知名度。其專業(yè)制冷形象使其仍有一定的市場基礎(chǔ)。

　　上述一切讓科龍的高層左右為難。在王國端時期，當(dāng)時他聘任國際知名的跨國公司羅蘭貝格，給沉疴已久的科龍作診斷咨詢。羅蘭貝格基本的思路是“2+X”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，這是科龍?jiān)跉v史上第一次對品牌從戰(zhàn)略上給予明晰的定義。

　　什么是“2+X”呢？根據(jù)羅蘭貝格的建議，科龍的品牌戰(zhàn)略以科龍、容聲品牌為主，科龍作為高檔品牌，而容聲定位為大眾性品牌。應(yīng)該說，這是科龍人能夠接受的品牌戰(zhàn)略。

　　但歷史的步伐總是迂回曲折的。當(dāng)徐鐵峰接過科龍的權(quán)杖時，他確定的是“3-2-1”的單一品牌戰(zhàn)略，也就是做一個從“科龍、容聲、華寶——科龍、容聲——科龍”的品牌減法。其實(shí)，這樣一個決策多少帶有一些浪漫主義色彩和對市場的漠視。

　　一直以來，科龍是戰(zhàn)略性品牌，而容聲才是盈利性品牌，華寶作為策略性品牌。如果說，讓華寶品牌弱者愈弱，筆者認(rèn)為，這或許可以理解。但是，讓容聲這個擁有18年歷史的品牌，也逐步退出歷史舞臺。這是科龍人和2000萬消費(fèi)者（容聲的老用戶）不能答應(yīng)的，而科龍的現(xiàn)狀也不允許。

　　科龍人對容聲品牌的感情，可以用這樣一句在科龍內(nèi)部流傳至今的話來表達(dá)：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人”。

　　如果說華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實(shí)的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內(nèi)因之一。

　　讓科龍真正回歸到多品牌戰(zhàn)略，認(rèn)識且充分發(fā)揮其作用的，是在科龍?bào)w制轉(zhuǎn)型后。以顧雛軍為首的新管理層入駐科龍，首先確定的六大戰(zhàn)略中，將多品牌戰(zhàn)略納入其中�？讫埖谝淮握嬲�運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略征戰(zhàn)市場，并卓有成效。

　　科龍的多品牌戰(zhàn)略，便是在歷史的不斷反復(fù)和迂回中演繹。這中間有面對多品牌在管理上的困惑，有過在實(shí)施單一品牌戰(zhàn)略時留下的遺憾。正像前言里所說，是在歷盡了孤獨(dú)后，迎來了鮮花的芬芳與美好。

　　從理論上講，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，能夠三個方面贏得主動。首先是對總體市場占有率的提升。其次，可以加強(qiáng)對不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場的針對性，從而形成穩(wěn)固的品牌忠誠度和新的競爭壁壘；第三，增強(qiáng)競爭的靈活性和對競爭對手的反應(yīng)能力，抵御風(fēng)險(xiǎn)。這樣可以增強(qiáng)科龍對衰老/衰敗品牌處置的靈活性，提高對不同競爭對手的針對性。

　　但是，一直被多品牌所困惑的科龍，只是在轉(zhuǎn)制后，科龍才迎來多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的春天。轉(zhuǎn)制后，新的管理層將多品牌戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略。科龍的高層認(rèn)為，在家電行業(yè)競爭如此激烈的今天，多品牌不但不會對科龍形成羈絆，反而會成為科龍主動出擊，贏得勝利的武器。

　　從歷史沿革劃分，現(xiàn)有的科龍品牌陣營可分為兩個，一個是傳統(tǒng)品牌，即科龍、容聲、華寶；另一個是康拜恩。之所以說科龍迎來多品牌的春天，是品牌差異化策略的成功運(yùn)用。

　　首先是科龍品牌，科龍是一個高端品牌，但一直以來沒有很好的確立她的高端品牌地位。從2002年的春天開始，分立多循環(huán)冰箱技術(shù)在科龍冰箱上的運(yùn)用，以及科龍雙高效空調(diào)的面世，賦予科龍高科技和高品質(zhì)的品牌內(nèi)涵。而將科龍的競爭對手指向世界著名品牌西門子，使這個品牌在定位上徹底完成了向高端的升華。

　　其次是容聲品牌。作為大眾性的品牌，容聲無疑具備了強(qiáng)大的產(chǎn)品陣容，產(chǎn)品線的長度和寬度在業(yè)界均為首屈一指。但是，容聲品牌消費(fèi)者的年齡層次過大，價(jià)格敏感度較強(qiáng)這一特征，使其陷入了品牌力有所下滑的境地。如何恢復(fù)容聲的品牌活力，煥發(fā)其青春，無疑是科龍公司亟待解決的問題。要提升容聲的品牌價(jià)值，從市場表現(xiàn)來看，則需要提升其電腦冰箱的市場份額。

　　在中國冰箱市場上，更多的是機(jī)械冰箱，電腦冰箱遠(yuǎn)沒有普及，電腦冰箱的市場份額被洋品牌占據(jù)。而被譽(yù)為“電腦冰箱之父”的科龍，無論從技術(shù)、規(guī)模乃至實(shí)力上都具備了普及電腦冰箱的條件。這是提升容聲冰箱的最好途徑，科龍新的管理層顯然已經(jīng)看到這點(diǎn)。2002年6月28日，科龍?jiān)趶V州中國大酒店舉行新聞發(fā)布會，一場名為“中國電腦冰箱的普及運(yùn)動”拉開帷幕，容聲電腦冰箱全線降價(jià)，幅度高達(dá)千元之巨。給一向以穩(wěn)健自居的冰箱業(yè)撕開了一道價(jià)格的缺口。

　　容聲，從此占據(jù)了國內(nèi)電腦冰箱市場份額的40%，這個一度陷入中低檔境地的大眾品牌，在消費(fèi)者的心目中，已經(jīng)成為了中高檔品牌。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心、信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司、國家信息中心和中國家用電器協(xié)會等四家權(quán)威機(jī)構(gòu)共同組成的“2001—2005年中國城市家電市場聯(lián)合調(diào)查研究課題組”出具的報(bào)告表明，科龍（容聲）在冰箱品牌的“第一提及率”、“知名度”、“市場占有率”、“未來五年內(nèi)家庭預(yù)期購買率“等四項(xiàng)指標(biāo)中，科龍（容聲）均居第一位。

　　華寶品牌，這個中國空調(diào)行業(yè)的元老，在2002年開始煥發(fā)出青春。由于各種因素，華寶不可能與美的、格力等全國性的強(qiáng)勢品牌比肩，但在華南、華東這些空調(diào)市場的重鎮(zhèn)，華寶的市場占有率卻高居前列。定位為區(qū)域性品牌，不僅符合現(xiàn)實(shí)的客觀情形，使有限的資源效益最大化；同時，“一線品牌，三線價(jià)格”的價(jià)位，成功的擔(dān)負(fù)起讓科龍空調(diào)這個一線品牌健康成長的重任。有人說，科龍空調(diào)能夠在2002、2003年連續(xù)居于行業(yè)三甲，華寶功不可滅。

　　那么，康拜恩呢，科龍品牌陣營里的老幺，不到半年的時間，迅速成長為業(yè)內(nèi)的知名品牌，且沒有投入一分錢的廣告費(fèi)用。

　　據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，2003年，康拜恩空調(diào)的銷量可以和一些二線品牌比肩；而康拜恩冰箱，在冰箱業(yè)的排行榜上，僅僅次于LG，居行業(yè)第五位。毋庸置疑，科龍空調(diào)能夠在2003年冷凍年度穩(wěn)居三甲；科龍（容聲）冰箱能夠重回第一的寶座；康拜恩功不可滅。因?yàn)�，康拜恩已�?jīng)占據(jù)了科龍總銷量的1/3強(qiáng)。

　　短短半年時間，康拜恩何以迅速成長為業(yè)界的一匹黑馬呢？

　　順應(yīng)趨勢。家電業(yè)經(jīng)過了這么多年的發(fā)展，在大中型城市等一級市場已經(jīng)出現(xiàn)了飽和，空調(diào)行業(yè)雖然是家電行業(yè)中增長最快的，但是，在一級市場里，格力、美的、科龍、LG、松下等扎堆在一起，形成了十分殘酷的競爭局面。而二三級市場空間很大，卻被一些三線品牌和雜牌占據(jù)，由于信息不對稱和消費(fèi)者不成熟，這些品牌仍然可以偏安茍活。作為一線品牌的科龍，自然不甘心坐視不管。一線品牌一旦開始重視二三級市場，那么，一些三線品牌和雜牌將很快被淘汰出局�？蛋荻鞫ㄎ恢械投耍瑒χ付�三級和農(nóng)村市場，顯然是針對這點(diǎn)而來。

　　而在冰箱市場，隨著人們生活水平的提高，困繞農(nóng)村空調(diào)、冰箱消費(fèi)的電力已經(jīng)不再成為障礙。電費(fèi)的下調(diào)，使得空調(diào)、冰箱的農(nóng)村市場變得十分開闊。。正如科龍董事長顧雛軍所說，中國冰箱業(yè)的第二個春天已經(jīng)到來。

　　公關(guān)促力�？蛋荻饔捎趦r(jià)位很低，不可能和科龍、容聲一樣有大量的廣告投入，那么，公共關(guān)系的運(yùn)用，是康拜恩能夠擴(kuò)大知名度與美譽(yù)度的最佳方式。從康拜恩的上市到熱銷，科龍一直運(yùn)用其高效的媒體網(wǎng)絡(luò)，對此進(jìn)行廣泛報(bào)道。利用人們對科龍多品牌的關(guān)注，巧妙的提高康拜恩傳播的到達(dá)率。

　　渠道為王。康拜恩品牌，一開始便確定了經(jīng)銷商主推的方式運(yùn)作。作康拜恩能夠有很好的盈利水平。這是當(dāng)時開始做康拜恩的感受。這種口碑很快在經(jīng)銷商這個圈子里傳開來。一時間，許多不是科龍的經(jīng)銷商都要求打款給貨�？蛋荻鞯纳�產(chǎn)很快出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，而經(jīng)銷商那里甚至出現(xiàn)了囤積居奇的現(xiàn)象�？讫埲烁嬖V筆者，康拜恩的熱銷，讓科龍人重溫了1995年容聲冰箱供不應(yīng)求的光景。

　　信譽(yù)為上。康拜恩剛推出來時，很多經(jīng)銷商半信半疑，他們擔(dān)心，康拜恩以這樣低的價(jià)位上市，質(zhì)量有保障嗎？然而無論是批發(fā)商還是零售商，在運(yùn)作一個月之后，康拜恩給消費(fèi)者很好的印象，價(jià)位低廉，質(zhì)量可靠�？蛋荻鲬{借科龍良好的質(zhì)量和技術(shù)研發(fā)與控制能力，在市場上獲得難得的信譽(yù)，而這些，為康拜恩品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，奠定了很好的基礎(chǔ)。

　　成本制勝�？蛋荻鞯耐瞥觯�是家電行業(yè)競爭激烈的一個縮影。她集中體現(xiàn)了科龍的成本控制水平。

　　因此，科龍、容聲、華寶、康拜恩等這四個品牌能夠在市場上形成較好的品牌區(qū)隔，用差異化來構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。應(yīng)該說，這為2002年科龍能夠扭虧為盈，成功摘掉ST帽子作出了卓越的貢獻(xiàn)。

　　科龍多品牌戰(zhàn)略能夠取得階段性的成果，筆者認(rèn)為，還應(yīng)歸結(jié)為整合營銷傳播在企業(yè)的成功運(yùn)用。整合營銷傳播，科龍是中國企業(yè)中最早提出和身體力行的，客觀上說，在這點(diǎn)上，屈云波是有功勞的。

　　科龍的整合傳播部從規(guī)模上在全國的企業(yè)里是最大的，總部人數(shù)達(dá)到30多人，加上分公司的綜合支持科長，總?cè)藬?shù)高達(dá)60多人。從編制的設(shè)定上來說，整合傳播部包括品牌管理處，公共關(guān)系處、冰箱傳播處、空調(diào)傳播處、綜合管理處等五個科室。

　　這是迄今為止，國內(nèi)陣營最為強(qiáng)大，職能規(guī)劃最為細(xì)分的整合傳播部門。公共關(guān)系、品牌管理、終端促銷和賣場管理、費(fèi)用和臺帳的管理、物料的采購等，形成了一個從空中到地面，海、陸、空三軍作戰(zhàn)的立體攻勢。有專家分析指出，科龍從1999年到2001年，之所以能夠經(jīng)歷了三年多的動蕩，品牌仍然能夠有較高的知名度和美譽(yù)度，除了請國際性的跨國公司比如奧美、電通等為之把脈外，科龍的整合傳播部所發(fā)揮的作用功不可磨。從順德人、科龍人、一家人，到感恩2000的全國巡展；從科龍——永遠(yuǎn)的朋友大型消夏演唱會的文化和社會營銷到大型傳播戰(zhàn)役——龍騰II計(jì)劃的開展；特別是科龍轉(zhuǎn)制時，科龍公共關(guān)系科所開展的一系列危機(jī)公關(guān)，重新拭亮了科龍這個馳名品牌，恢復(fù)了消費(fèi)者、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、媒介、行業(yè)和政府等各層面對科龍的信心。比如改制之后，科龍開展了一系列傳播活動，比如雙效王的傳播，重新凸現(xiàn)了科龍空調(diào)的品牌個性；多溫區(qū)冰箱的傳播，開啟了冰箱的新時代。

　　當(dāng)然，整合傳播對企業(yè)的橫向溝通和管理水平提出了很高的要求�？讫堈�合傳播部是在2000年成立的，剛成立時，也遇到過內(nèi)部溝通成本過高，不但沒有達(dá)到整合的效果，反而耽誤了反映的速度和效率。

　　不管如何，以消費(fèi)者為中心，堅(jiān)持以掌握消費(fèi)者行為資料為基礎(chǔ)的閉環(huán)原則，充分發(fā)揮關(guān)系營銷在傳播中的作用，是整合的要義所在。

　　眾所周知，科龍是中國家電企業(yè)中唯一一個實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的制冷巨頭。雖然從世界范圍來看，西門子、伊來克斯、惠而浦等在家電領(lǐng)域進(jìn)行多品牌管理取得成功，但對于科龍來說，從其銷售規(guī)模和獲利能力來看，其仍然屬于中小企業(yè)范疇。多品牌管理，不僅需要眾多的資源投入，還需要較高的品牌管理能力。隨著家電行業(yè)競爭日趨白熱化，品牌凸現(xiàn)的價(jià)值將更加明顯。這無疑是考驗(yàn)科龍的重要環(huán)節(jié)。

　　因此，科龍?jiān)谄放乒芾砩蠎?yīng)該向那些已經(jīng)在這條路上走了很久的國際同行學(xué)習(xí)，用戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的心態(tài)去做事，方能取得最后的勝利。

原載：《中國品牌》